Unsere Mitarbeiter sind Teil des Prozesses und können aktiv mitgestalten.

Dr. Markus Schober hat als technischer Geschäftsführer beim oberösterreichischen Aluminiumverarbeiter Hammerer Aluminium Industries die Denkweise von KVP eingeführt. Durch das Prinzip der kleinen Schritte und stetigen Verbesserungen konnte er die Wettbewerbsfähigkeit von HAI Österreich und Deutschland stärken.

Herr Dr. Schober, was macht Ihr Unternehmen genau?
„Hammerer Aluminium Industries hat sich auf das Recyceln, Pressen und Verarbeiten von Aluminium spezialisiert. Durch maximale Wirtschaftlichkeit und nahtlose Qualitätssicherung können wir die ganze Wertschöpfung vom Schrott bis zum Fertigteil abdecken.

Dazu sind wir in der Lage, im eigenen Haus ganze Bauteile und Komponenten zu fertigen. Die Produkte unserer Firmen-Gruppe verwendet man sowohl im Baubereich, in der Automobil- und Transporttechnik, der Elektrotechnik, im Maschinen- und Anlagenbau, der Luft- und Raumfahrt als auch in der Medizintechnik.“


Was sind Herausforderungen, denen Sie sich in Ihrer Branche stellen müssen?
„Die Branche steht unter Druck. Wir registrieren verstärkt Mitbewerber aus dem asiatischen Bereich. Eine Überlebenschance haben nur jene Unternehmen, deren eigene Prozesse möglichst effizient und schlank sind.“


Bekommen Sie diese Herausforderungen mithilfe von Lean oder KVP in den Griff?
„Natürlich! Ein mir sehr wichtiger Bereich ist die Definition von Standards und deren Einhaltung. Wir wollen mit KVP ganz klar die Motivation aller Mitarbeiter fördern, damit sie sich mit ihrem Wissen und ihren Gedanken einbringen, um die hauseigenen Prozesse weiterzuentwickeln. Es werden die Ergebnisse aus dem KVP unmittelbar umgesetzt bzw. die KVP-Teams selbst zur direkten Umsetzung ihrer Ideen ermächtigt. Somit erreichen wir maximale Umsetzungsgeschwindigkeit.“


Was hat sich aus Ihrer Sicht seit der Einführung von KVP verändert?
„Wir haben ein Umdenken aller Mitarbeiter erreicht – durch aktive Kommunikation der Veränderungen in unseren Prozessen und die strikte Einhaltung und offene Kommunikation der Ziele. Aber das Wichtigste für mich ist, dass jeder Mitarbeiter bei uns eine Stimme hat, um sich einbringen zu können – dies wird durch das Einreichen eines Verbesserungsvorschlages ermöglicht. Ein weiterer Punkt des Erfolges ist, dass wir offener mit Problemen umgehen. In der Praxis arbeiten wir verstärkt mit einem Ampel-System und ich achte besonders auf die roten Felder. (lacht) Nur gemeinsam schaffen wir die Anstrengungen des Tagesgeschäfts und die Herausforderungen der Zukunft.“


Wie bereitwillig haben Ihre Mitarbeiter die Einführung von KVP mitgemacht? Gab es Wider- stände und wie sind Sie damit umgegangen?
„Es gab sehr wenig Widerstände. Die Mitarbeiter gehen sehr positiv mit KVP um, sie reichen Verbesserungsvorschläge ein und arbeiten aktiv in Workshops. Flächendeckend war die Bereitschaft zur Umsetzung von KVP sehr groß – unsere Mitarbeiter sind sofort auf den Zug aufgesprungen.“


Sie leiten ein produzierendes Gewerbe. Haben Sie KVP auch auf die Administration übertragen k
önnen?
„Im operativen Bereich trägt unsere Arbeit bereits Früchte, im administrativen kommt noch etwas Arbeit auf uns zu. Hier gilt die 20-60-20-Regel: 20 Prozent der Mitarbeiter sind schnell zu begeistern, 60 Prozent haben eine neutrale Haltung gegenüber Veränderungen und 20 Prozent sind schwer zu überzeugen.“


Wie gehen Sie vor, wenn Sie so ein Projekt anstoßen?
„Im ersten Schritt wählen wir die Thematik aus, das Kernthema. Wenn wir das Kernthema definiert haben, führen wir eine klare Prozessabgrenzung durch, ansonsten verläuft man sich. Im dritten Schritt kommt die Datensammlung: Für den problematischen Prozess werden Daten gesammelt und Projektgruppen definiert. Dabei ist ganz wichtig, dass die Mitarbeiter ins Boot geholt werden, die einen Beitrag leisten können. Im vierten Schritt werden die Ziele definiert. Im Anschluss visualisieren wir den Ist-Prozess an einer großen Wand. Dort erkennen wir die ersten Schwerpunkte, denn häufig sieht man schon bei der ersten Skizze, wo die größten Problemfelder liegen. Diese Punkte werden diskutiert, es werden Ideen angeregt und die Problematik von diesen Potenzialen besprochen. Dann gestalten wir gemeinsam einen Soll-Prozess und auf dessen Grundlage einen Aktionsplan mit genauen Daten und Zielen. Im Nachgang werden diese Ziele mit dem KVP-Controlling kontrolliert. Das ist ein sehr wesentlicher Teil, um zu sehen, ob alle Details wie besprochen umgesetzt wurden. Wir haben sehr früh ein aktives KVP-Controlling installiert, das uns rechtzeitig über Abweichungen in den Projekten informiert.“


Woher wissen Sie, welche Methode in einem bestimmten Fall die richtige ist?
„Wir haben eine sogenannte „KVP – Toolbox“ im Einsatz – ein Bausteinsystem – und verwenden bei Bedarf ein Werkzeug, das unserer Meinung nach den größten Umsetzungserfolg erreichen kann. Wir verwenden eine Erfolgsmatrix für die Toolbox und verbessern unsere Projektstandards somit laufend. Man kann also sagen, dass auch das KVP an sich einem KVP-Prozess unterliegt.“


Was ist für den Erfolg einer Prozessoptimierung entscheidend? Was sind die Erfolgsfaktoren?
„Die Erfolgsfaktoren sind für mich in erster Linie das Commitment des Managements. Wenn das nicht vorhanden ist, wird es sehr schwierig, den Prozess zu halten. Weiterhin wird eine Koordination und Moderation, die neutral zu diesem Thema steht, benötigt. Das bedeutet, dass in der ersten Phase externe Unterstützung hinzugezogen werden sollte, die objektiv auf die Themen zugeht. Der dritte Punkt lautet: Holen sie die Mitarbeiter dort ab, wo sie gerade stehen. Für den Start des Projektes holen Sie sich jene Mitarbeiter, die engagiert und motiviert sind und gerne etwas Neues ausprobieren wollen. So fahren Sie die ersten Erfolge ein. Wenn Sie diese erst erlangt haben, dann kann man das Ganze Zug um Zug immer breiter aufstellen. Ganz wichtig ist für uns aber auch das Thema Anerkennung und Wertschätzung. Wenn wir etwas erreicht haben, nehme ich mir selber immer die Zeit, bei den Abschlusspräsentationen anwesend zu sein.“