Office Excellence Award – Die Gewinnerreise

Der Office Excellence Award gin an den Bereich Technologie der Conti Temic microelectronic GmbH in Ingolstadt. Wir haben dem Standortleiter Dr. Sami Krimi zu diesem Erfolg gratuliert und ihn befragt, wie er mit seinem Team den Weg dorthin gemeistert hat.

Wie fühlen sie sich als Gewinnen des Office Excellence Award?
Der Award ist natürlich eine wichtige Bestätigung von außen, an der sich ablesen lässt, dass wir auf dem richtigen Weg sind, wenn es um die kontinuierliche Verbesserung und die Schaffung transparenter Prozesse geht. Aber vor allem ist hier der Weg das Ziel.
Die Lean-Prinzipien haben uns gelehrt, immer wieder zu fragen: Was machen wir als nächstes? Es geht nicht nur um das Heute, sondern um eine kontinuierliche Reise.

Welchen spezifischen Herausforderungen müssen sie sich in ihrer Branche stellen?
Die Automobilindustrie befindet sich im Wandel. Die zeitlichen Abstände zwischen den neuen Modellen und Upgrades verkürzen sich immer mehr, da hat man als Zulieferer längst nicht mehr so viel Zeit wie früher. Die Verkürzung der Produktentwicklungsprozesse zwingt natürlich auch zu einer Verkürzung der Office-Prozesse. Wir müssen uns permanent die Frage stellen, wo wir Abläufe noch schneller und transparenter machen können.

Hätten sie die Implementierung von Lean im Office auch ohne externe Beratung bewältigt?
Punktuell hätten wir vielleicht auch hausintern etwas machen können, aber im Prinzip fehlen uns dazu die Ressourcen und die Trainerkapazitäten. Außerdem ist natürlich der Blickwinkel von außen sehr spannend. Zu hören, wie andere das machen, motiviert und spornt an. Herr Sebastian Reimer arbeitet sehr situativ und sieht immer genau hin, wo sich eine Abteilung gerade befindet. Er beginnt zunächst mit den Basics und geht nie überfrachtend, sondern immer schrittweise nach vorn. Ob Ablage, Prozessmapping oder Digitalisierung, er hat immer die Augen offen für den nächsten Schritt.

Wie haben sie Lean in der Verwaltung eingeführt?
Wenn man Mitarbeitern mit Themen wie „Ablage“ kommt, stößt das natürlich nicht unbedingt auf Begeisterung, aber es gibt immer eine Teilmenge, die die Notwendigkeit der Verbesserung versteht. Wenn man in die Mitarbeiter investiert, die mitmachen wollen, und mit ihnen erste Pilotprojekte startet, dann überzeugt man am Ende auch die anfänglichen Skeptiker.
Wir haben Lean-Prinzipien zunächst für die Abläufe in der Logistik genutzt, um den Informationsfluss bei den Aufträgen zu verbessern, und haben die Methoden dann auch in anderen Abteilungen eingesetzt und gezeigt, dass Prozesse dadurch besser laufen.

Was ist für sie die Quintessenz der Beratung durch das Lean Service Institute?
Die Unterstützung ist ungemein wichtig, weil wir dadurch ganz neue Tools für Verbesserungen im administrativen Bereich kennengelernt haben. Dieses Wissen geht in die Breite, d.h., es dient allen Mitarbeitern. Was dem applizierten Wissen folgt, ist Erfahrung, und die Summe aus Wissen und Erfahrung ist Können. Als das erste Team, das ein Service-Level-Agreement geschlossen hatte, sich seines Könnens bewusst wurde, erzeugte das eine immense Begeisterung, einen Schneeballeffekt. Wenn das passiert, nutzen die Mitarbeiter die Tools selbständig.

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