Der Lean Office Prozessbegleiter

Lean Management ist eine Daueraufgabe

Aus dem Projektmanagement kennen wir die Definition des Projektes als klar abgegrenzt, sowohl thematisch als auch zeitlich. Ist das Projektziel erreicht, verlieren die Projektbeteiligten ihre Funktion und wenden sich anderen Projekten oder ihren Hauptaufgaben zu. Externe Berater, die oft hinzugezogen werden, sind nicht mehr erreichbar, sobald das Projekt abgeschlossen ist. 

Im Gegensatz zum Projekt handelt es sich bei der Entscheidung, das Lean Management zur Methode des Betriebs zu machen, um eine zeitlich unbegrenzte Ausrichtung, die einen kontinuierlichen Prozess erfordert. Die Hauptziele der Organisation, verschwendungsfrei, sinnvoll und wertschöpfend zu arbeiten, erfordern eine flexible und anpassungsfähige Organisation, um auf die beschleunigten Veränderungen der Märkte, der Kunden und der technologischen Entwicklung reagieren zu können. Lean bedeutet eine langfristige Umstellung der gesamten Unternehmenskultur und damit der Denk- und Handlungsweise aller Beteiligten. Auch wenn man sicherlich eine Einführungsphase abgrenzen kann, in der auch externe Berater sinnvoll sind, sind langfristig spezielle interne Aufgabenträger erforderlich. Denn der Berater kann Methoden anbieten und das Augenmerk auf die wichtigen Stellen lenken, die langfristige Veränderung muss im Unternehmen selbst geschehen. Dazu sind entsprechende Mitarbeiter unabdingbar, die sich intensiv und auf Dauer mit der Entwicklung des Unternehmens befassen.

Der Lean-Prozessbegleiter kennt das Unternehmen, die Menschen und die Prozesse

Das ist die Expertise, die der interne Prozessbegleiter dem externen Berater immer voraus hat. Der Prozessbegleiter ist idealerweise ein erfahrener Mitarbeiter, der viele Schnittstellen des Betriebes kennt. Die historische Entwicklung des Unternehmens ist ihm ebenso vertraut wie die Mitarbeiter mit ihren spezifischen Vorlieben, aber auch Vorbehalten gegen eine Veränderung. Negative Erfahrungen mit vermeintlich ähnlichen Vorhaben können den gesamten Prozess behindern. Oft stellt sich heraus, dass die Vorbehalte und Ängste einen durchaus realen Hintergrund haben. Wenn in der Vergangenheit ein ähnliches Projekt zum Stellenabbau genutzt worden ist, braucht sich niemand über eine ablehnende Haltung zu wundern. Erst in Kenntnis dieser Vorerfahrungen ist es über gezielte und ausführliche Information und Diskussion unter Beteiligung des Prozessbegleiters möglich, die Vorbehalte aufzulösen und zu einer produktiven Umsetzung in Richtung Verschwendungsfreiheit, Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit zu kommen.

Der Lean-Prozessbegleiter hat drei Hauptaufgaben

Die einzelnen Unternehmen sind so verschieden wie die Menschen, die in ihnen arbeiten. Daher gibt es auch keine allgemeingültige Regel für den Prozessbegleiter. Die Stimmung im Betrieb kann zwischen harscher Ablehnung und Begeisterung liegen. Meist begegnen wir allerdings einer Verteilung, die innerhalb des Unternehmens unterschiedliche Grade aufweist. In der Regel gibt es Mitarbeiter oder Abteilungen, die eher negativ bis gleichgültig eingestellt sind genauso wie Gruppen, die dem Thema gegenüber sehr aufgeschlossen sind. Doch allgemein sprechen wir von drei Einsatzgebieten.

Der Lean-Prozessbegleiter als Beobachter und Feedbackgeber

Die Umsetzung der Lean-Kultur erfordert eine intensive Beobachtung des Prozesses. Nicht allein die umfangreichen Informationen sind wichtig, sondern wie sie verstanden und in Veränderung umgesetzt werden. Nur durch diese tiefgehende „Überwachung“ des Prozesses ist es möglich, allfällige Missverständnisse von vornherein auszuschließen oder zumindest zu korrigieren. Eine typische Erscheinung bei der Einführung der Lean-Kultur sehen wir immer wieder: Wenn zur Analyse einzelner Arbeitsprozesse Aufzeichnungen von einzelnen Mitarbeitern erforderlich sind, verstehen diese oft nur, dass sie kontrolliert werden sollen. Daher verweigern sie sich der Anforderung und wichtige Erfahrungen fehlen. Aufgrund der Information des internen Prozessbegleiters kann das Lean-Team durch spezifische Diskussionen den Wert des Beitrages verdeutlichen, den diese Mitarbeiter mit ihren Aufzeichnungen erbringen. Durch den neu gewonnenen Einblick sind die Mitarbeiter gerne dazu bereit mitzuhelfen.

Der Lean-Prozessbegleiter als Methodenexperte

Eine externe Beratung und Unterstützung kann immer nur am Anfang eines Veränderungsprozesses zum Lean Management stehen. Das impliziert unter anderem, dass die Berater nicht die Handelnden sein sollen. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, den Mitarbeitern Lösungswege und Methoden zu vermitteln, die zu einer erfolgreichen Lean-Kultur führen. Spezifische Methoden der Analyse, Prozessoptimierungen im Detail, wichtige Stellschrauben aufzeigen: Das sollen die involvierten Mitarbeiter schließlich selbständig einsetzen können. Der Wissensinput kann Basis sein für die wichtige Funktion des Prozessbegleiters in einzelnen Projekten, die zur Optimierung angestoßen werden. So kann der Prozessbegleiter über lange Zeit bei der Optimierung der Prozesse helfen und optimiert dabei seine eigene Expertise.

Der Lean-Prozessbegleiter als Mediator und Konfliktlöser


Bei der Entwicklung einer Lean-Kultur ist die Kommunikation der verschiedenen Ebenen der wichtigste Bestandteil. Wie oft stocken Veränderungen durch Missverständnisse? Ein guter Prozessbegleiter erkennt hinter den gestörten Fortschritten das zugrundeliegende Missverständnis und arbeitet mit den Beteiligten an der Ausräumung. Blockaden entstehen auch bei einer insgesamt positiven Entwicklung der Lean-Kultur. Wenn die Entwicklung von Teams zu lean-orientiertem Verhalten mit neuen Aufgaben verbunden ist, kann der Prozess dadurch ins Stocken geraten, dass sich mehrere Mitarbeiter für die Umsetzung interessieren. Wird einer bevorzugt, zieht sich der andere zurück und sabotiert den Prozess durch Passivität. Die Einbeziehung dieses Mitarbeiters kann durch eine gezielte Kommunikation beider Parteien gelingen, die der Prozessbegleiter moderiert.

Der Lean-Prozessbegleiter als Garant erfolgreicher Optimierung

In jedem Veränderungsprozess ist die Kombination von Erfahrungswissen aus der

Organisation mit strukturierten Methoden und Lean-Herangehensweisen ein nicht

zu unterschätzender Erfolgsfaktor. Das einfühlsame Installieren einer neuen Unternehmenskultur gelingt um so besser, je mehr die bestehende Kultur, die ja ihre lange Geschichte hat, berücksichtigt und einbezogen wird. Positive Elemente verstärken und durch Verschlankung langfristig ergänzen, das sollte der Grundsatz jeglichen Optimierungsprozesses sein.

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