Objectives and Key Results (OKR)

Das Management eines Unternehmens legt etwa 40 % der Ziele von oben nach unten fest. Die restlichen 60 % werden von den Arbeitnehmern von unten nach oben festgelegt und mit den Zielen der Unternehmensleitung abgestimmt. Einer der größten Vorteile der OKR-Methode liegt in der Fähigkeit der Mitarbeiter, sich durch Einbeziehung und intrinsische Motivation mit den Zielen zu identifizieren.

„Ziele“ sind hoch motivierende Ziele, die in einem Stil ausgedrückt werden, der einer Vision ähnelt. In der Regel setzt man sich selbst sehr hohe Ziele. Sie sind sehr abstrakt formuliert und müssen im Gegensatz zu den Schlüsselergebnissen nicht quantitativ sein. Messgrößen, die in direktem Zusammenhang mit den Zielen stehen, werden als Schlüsselergebnisse bezeichnet. Sie ermöglichen die Messung von Zielen, die tatsächlich realisierbar sind. Sie stellen also den Grad oder Erfolg der Zielerreichung dar. Eine Punktzahl von 70 % oder mehr bei den OKR wird als zufriedenstellend angesehen.

Beispiele für Objectives und Key Results
Die Konzentration auf das Wesentliche ist einer der Leitgedanken der Methodik. Für jede Organisationsebene sollten maximal fünf Ziele und maximal vier wichtige Ergebnisse festgelegt werden. Selbstorganisation, kurze Zyklen und kontinuierliche Verbesserung sind weitere Grundsätze. Darüber hinaus basiert OKR auf den folgenden vier Werten: Ausrichtung, Transparenz, Engagement und intrinsische Motivation. Vor allem die Transparenz ist von entscheidender Bedeutung, denn in einer idealen Welt hätte jeder Mitarbeiter jederzeit Zugang zu den OKR der Organisation, einschließlich derjenigen des Managements.

Der OKR-Rahmen versteht sich als flexibles und anpassungsfähiges und nicht als starres Modell. Da es speziell auf die Bedürfnisse einer Organisation zugeschnitten werden kann, eignet es sich besonders gut für agile Organisationen.

Ursprung
Obwohl die OKRs auf eine lange Erfolgsgeschichte zurückblicken können, wurde der Ansatz erst vor kurzem in die Praxis umgesetzt. Die OKR-Methode hat ihren Ursprung im Managementansatz „Management by Objectives“, den Andrew Grove in den 1970er Jahren bei Intel entwickelte. Von dort aus wurde die Technik Ende der 1990er Jahre von John Doerr bei Google eingeführt, wo sie seither eingesetzt wird.

Wie funktioniert OKR – der OKR-Zyklus?
Im Gegensatz zum alten Modell, bei dem die Ziele nur zu Beginn des Jahres festgelegt und erst am Ende des Jahres überprüft wurden, werden bei OKR alle drei Monate Ziele festgelegt und Überprüfungen durchgeführt.

In der Phase „OKR-Planung“ zu Beginn eines jeden Zyklus werden die Ziele für die kommenden drei Monate auf allen Organisationsebenen geplant. Durch die Verwendung von Mid-Term Goals (MOALS) oder daraus entwickelten Strategien werden die Vision und Mission der Organisation während der gesamten Planung in die Erstellung der Ziele einbezogen. Damit wird sichergestellt, dass trotz der kurzen Zyklen und der damit verbundenen häufigen Zielrevision die Zielsetzung der Organisation berücksichtigt wird. Die Unternehmensziele werden zunächst von der Geschäftsleitung festgelegt und in der „OKR-Planung“ an die Mitarbeiter weitergegeben. Die Mitarbeiter erstellen dann auf Basis der Unternehmensziele in Übereinstimmung mit den Teamzielen ihre eigenen Ziele.

Die „Weekly OKRs“-Sitzungen werden in regelmäßigen Abständen während des Zyklus abgehalten. In diesen 15-minütigen Treffen wird verglichen, wie gut die Ziele erreicht wurden, und es werden alle noch offenen Fragen geklärt.

Die Organisation und die Mitarbeiter analysieren und präsentieren die Ziele gemeinsam in einem „OKR Review“ am Ende der drei Monate. Die Bewertung der Zielerreichung steht dabei im Vordergrund.

In der „OKR-Retrospektive“ wird untersucht, warum die Ziele nicht erreicht wurden und welche Ursachen und Hindernisse in den vergangenen drei Monaten aufgetreten sind. Um einen kontinuierlichen Fortschritt zu gewährleisten, werden in dieser Phase die „Lessons Learned“ dokumentiert. Bei diesem Ansatz wird ein Fehler als Chance gesehen, ihn im nächsten Zyklus zu vermeiden und das Verfahren zu verbessern.

OKR Master/Champion
Die ordnungsgemäße Umsetzung in der Organisation liegt in der Verantwortung des „OKR-Masters“. Er befürwortet die Einführung und Anwendung der Methodik, leistet aber keine inhaltlichen Beiträge. Er beaufsichtigt den Prozess als Ganzes und steuert Sitzungen wie das OKR-Review. Um die Fülle der Aufgaben in einer großen Organisation zu bewältigen, ist es häufig sinnvoll, mehrere OKR-Master zu ernennen.

Was unterscheidet OKR von der Balanced Scorecard (BSC)
Auf den ersten Blick sind sich die Balanced Scorecard (BSC) – ein bekanntes und häufig verwendetes Instrument – und die OKR-Technik sehr ähnlich. Berücksichtigt man jedoch die Zeitspanne, in der die beiden Rahmenwerke eingesetzt werden, ergeben sich erhebliche Unterschiede. Bei der OKR wird versucht, die Ziele alle drei Monate zu bewerten, sie zu verbessern und möglicherweise neue Ziele hinzuzufügen, während die BSC Ziele für ein (Geschäfts-)Jahr formuliert. Aus diesem Grund ist die Verwendung von OKR in einem agilen Unternehmen attraktiv.

Ein weiterer Unterschied besteht in der Gewichtung der Ziele. In der BSC werden die Ziele in vier Kategorien unterteilt: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Wachstum. Die Mission und Vision des Unternehmens dienen als Grundlage für die OKR, die sich auf die wichtigsten Ziele in den folgenden drei Monaten konzentriert.

Beide Rahmenwerke können trotz oder gerade wegen ihrer Unterschiede in gewisser Weise miteinander verbunden werden, so dass es denkbar ist, beide Ansätze gleichzeitig in einer Organisation einzusetzen. Der Zielfindungsprozess kann also innerhalb der vier Gesichtspunkte der BSC mit dem kurzen Zyklus der OKR strukturiert werden.

OKR vs. Management by Objectives (MbO)
Sowohl die BSC als auch die „Management by Objectives (MbO) Methodik“ sind mit den OKRs vergleichbar. Diese Ähnlichkeit mit MbO ist kein Zufall; OKR ist eine Ableitung von MbO. Aber auch in diesem Fall lassen sich deutliche Unterschiede feststellen. Der Fokus der Methodik ist ein Bereich der Unterscheidung. MbO betont das Ergebnis des Ziels durch quantitative Ziele. Der OKR-Ansatz hingegen betont den Prozess der Zielerreichung durch die Formulierung qualitativer Ziele (Objectives).

Ein weiterer offensichtlicher Unterschied ist, wer die Ziele der Organisation festlegt. Bei MbO legt die oberste Führungsebene die Ziele für die gesamte Organisation sowie für die Abteilungen und Mitarbeiter fest. Im Gegensatz dazu werden nur 40 % der Ziele in OKR von der Geschäftsleitung festgelegt; die restlichen 60 % werden, in Übereinstimmung mit den Top-Down-Unternehmenszielen, von Teams und Mitarbeitern gesetzt. Dies deutet außerdem darauf hin, dass die Mitarbeiter durch OKR intrinsisch und durch MbO extrinsisch motiviert sind.

MbO setzt Ziele für das gesamte Jahr, ähnlich wie der BSC-Ansatz, aber OKR basiert auf einem dreimonatigen Zyklus.

Für wen ist OKR geeignet?
OKR lassen sich gut integrieren und bieten aufgrund ihrer relativ kurzen Zyklen den richtigen Fokus in agilen Unternehmen.

Sie sind außerdem an jede Unternehmensgröße anpassbar. Die Strategie kann dabei helfen, den Fokus auf das Wesentliche zu richten, während man ein schnelles Wachstum erlebt, was besonders für Start-ups hilfreich ist.

Tools
Mit einem „OKR-Tool“ wird Transparenz über die vereinbarten Ziele geschaffen. Es muss nicht unbedingt ein (digitales) Tool sein; in der Anfangsphase oder in kleinen Unternehmen reichen auch ein Papierprotokoll oder bereits vorhandene Lösungen im laufenden System aus. Mit wenigen Werkzeugen können die Ziele eingegeben, geändert und zwischenzeitlich überprüft werden.